Home Pagini specializate Munca – intre valoare si satisfactie

Munca – intre valoare si satisfactie

DISTRIBUIŢI

Orice analiza a aspectelor si/sau factorilor care provoaca satisfactia angajatului la locul de munca se loveste, mai devreme sau mai tarziu, de definitia locului de munca. Astfel, cercetari recente semnaleaza tendinte noi in modificarea definitiei traditionale a locului de munca, ale carei concepte-cheie ar putea fi: stabilitatea locului de munca, echitatea salariului, conditiile de munca confortabile si sigure si posibilitatea de avansare, spre una in care nu atat notiunile sunt modificate, cat mai cu seama ponderea si rolul lor in context (conceptele-cheie fiind in acest caz: libertatea de miscare, munca interesanta si provocatoare, rolul activ in luarea deciziilor, indiferent de pozitie si de responsabilitati).

La nivel conceptual, noua mentalitate face trecerea de la ecuatia individului ca suma a functiilor (modelul traditional) la cea a individului a carui valoare depaseste simplul rol in structura organizatiei. In planul concretului, daca pana acum oamenii porneau la drum cu convingerea ca trebuie sa demonstreze ca au dreptul la un loc de munca bun, acum ei pornesc la drum cu convingerea ca au pur si simplu dreptul la un loc de munca bun, in virtutea credintei ca individul are o valoare intrinseca si care nu poate fi infirmata, ci doar confirmata de circumstantele externe ale existentei.

Revenind la cele doua modele, este de mentionat faptul ca ele nu sunt nici pe departe autoexclusive. De exemplu, stabilitatea la locul de munca, atat de valoroasa pentru parintii nostri, se pastreaza si in discursul modern. Ceea ce se schimba este ponderea acestui factor in determinarea gradului de satisfactie a angajatilor la locul de munca. Mai mult decat atat, desi schimbarea tipologiei locului de munca este o realitate pentru omul modern, ca orice generalizare isi are si ea hibele ei. Tocmai pentru ca cele doua definitii nu se exclud, ele continua sa supravietuiasca in paralel, relevanta uneia sau alteia in societate fiind adesea consecinta heterogeneitatii acesteia cu toate aspectele psihologice, materiale, educationale care decurg de aici.

Indiferent insa de modelul predominant, determinarea de catre companii a valorilor angajatilor, a ceea ce ii face fericiti la locul de munca, a surselor lor de satisfactie ramane o preocupare constanta. Paradigma actuala se impartaseste si mai puternic de aceasta nevoie, ca urmare a accentului pe care il pune pe individ, la toate nivelurile manifestarii sociale. Astfel, teoriile de resurse umane moderne cauta din ce in ce mai mult sa puna semnul de egalitate intre companie ca atare si angajati. Se incearca astfel o renuntare la abstractizarile teoriilor de management de pana acum si o rescriere a problemelor in termenii uneia singure: cea umana.

Conform noilor teorii, pentru a-si asigura succesul, compania trebuie sa caute sa se defineasca prin raportare la valorile si la nevoile angajatilor, de aici preocuparea pentru elaborarea unor instrumente cat mai eficiente pentru masurarea acestor variabile si utilizarea rezultatelor in redefinirea politicilor si obiectivelor companiilor.

Pentru ambele modele, studiile au aratat ca valorile angajatilor pot fi analizate prin cercetarea a trei dimensiuni fundamentale:

1. Implicarea angajatului in munca (de unde se poate deduce importanta muncii ca atare pentru individ);

2. Valoarea pe care angajatul o atribuie muncii (de unde se pot deduce dorintele, nevoile si asteptarile);

3. Satisfactia pe care angajatul o are din munca.

Prin analizarea celor trei dimensiuni numerotate mai sus, s-a ajuns la concluzia ca, in masura in care instrumentul este eficient, orice evaluare a satisfactiei pe care angajatul o deriva din munca este completa doar in masura in care au in vedere si celelalte doua variabile.

Din punct de vedere teoretic, satisfactia muncii ar trebui sa se poata masura in discrepanta dintre valorile atasate muncii de catre individ si ceea ce compania intelege sa ofere. La nivel psihologic, pentru a fi completa, analiza se complica, satisfactia muncii fiind in acest caz definita ca un complex de reactii la mai multe carateristici ale postului, cum ar fi: calitatea membrilor echipei, nivelul stresului, gradul de recunoastere a efortului, salariul, oportunitatile de instruire, siguranta locului de munca; implica, de asemenea, si o considerare a influentei directe a unor factori demografici si economici rigizi sau cu o rata minima a schimbarii.

Instrumentul traditional de masurare a satisfactiei muncii ramane si in paradigma moderna chestionarul de evaluare, eficienta lui fiind cu atat mai mare cu cat reuseste sa identifice atat satisfactia angajatului cu diferitele aspecte ale locului de munca, cat si importanta pe care angajatul o acorda aspectelor respective. Premisa de baza a acestei abordari o constituie ideea ca modelul de satisfactie creat de companie nu corespunde in planul realitatii cu modelul de satisfactie al angajatului.

Pentru a minimaliza cat mai mult dezavantajul specific al acestui gen de studiu si pentru a face ca eficienta instrumentului sa fie maxima, chestionarul trebuie sa se limiteze la un nucleu de notiuni-cheie. Modalitatea de stabilire a acestui nucleu face in mare masura apel la experienta in administrarea unor asemenea instrumente, relevanta conceptelor ca atare dovedindu-se aproape in exclusivitate prin practica. Astfel, daca luam ca etalon modelul american, putem da ca exemplu nucleul stabilit de Asociatia Americana de Psihologie. Cele 12 elemente care, in opinia lor, contribuie la crearea unui mediu de lucru sanatos sunt: comunicarea deschisa, implicarea angajatilor, invatarea si inovatia, valoarea acordata diversitatii, echitatea organizationala, echitatea sistemului de retribuire, recunoasterea meritelor, tehnologia -cu fata umana-, mediul de lucru care faciliteaza procesul muncii, sensul muncii, responsabilitatea fata de comunitate si protectia mediului. Exceptand ultimele doua concepte a caror relevanta pentru paradigma romaneasca este aproape nula, nucleul acesta poate fi folosit macar ca punct de pornire si pentru organizatiile locale.

Tot conform modelului american, factorul-cheie in masurarea satisfactiei angajatului la locul de munca il constituie intelegerea legaturii emotionale care se formeaza intre angajat si locul de munca. Aceasta se stabileste atunci cand sunt satisfacute mai multe aspecte: salariul echitabil, respectul fata de individ, importanta contributiei angajatului, stabilitatea locului de munca si, nu in ultimul rand, dezvoltarea angajatului in plan profesional, dar si personal.

Intrand in detalii, aceasta legatura emotionala este o functie a relatiilor interpersonale, a atmosferei, mediului de lucru si sentimentului realizarii personale.

In acest context, este inevitabila nevoia de redefinire a premiselor instrumentului de analiza si, in consecinta, inregistrarea unei schimbari a sensului sau. Daca in tipologia traditionala importanta era clarificarea a ceea ce compania asteapta de la angajat (satisfactia acestuia izvorand in masura in care reusea sa se apropie de modelul impus), in paradigma moderna importanta este clarificarea a ceea ce angajatul asteapta de la mediul de lucru (creativitate, flexibilitate si lipsa rolului prestabilit).

Apropiindu-ne putin de realitatile noastre, putem observa ca rezultatele unui studiu de evaluare a satisfactiei angajatilor la locul de munca in Franta sunt vizibil asemanatoare celor discutate pana acum despre modelul american. Astfel, merita mentionat ca, in ierarhia factorilor-cheie, aspectul retributiei financiare este departe de a se situa pe primul loc. Se poate constata insa un interes crescut al angajatului fata de posibilitatile de dezvoltare a competentelor prin training, mobilitatea locului de munca (in timp si spatiu), egalitatea sanselor (tendinta de democratizare a locului de munca), politica de comunicare interna, evaluarea periodica a performantelor si recunoasterea valorii angajatului, solutiile de management al carierei oferite si, nu in ultimul rand, practica negocierii sociale si mentinerea unui dialog activ si transparent la toate si intre toate nivelurile companiei.

Situatia in Romania este departe de ceea ce am definit pana acum a fi noua paradigma a locului de munca. La nivel conceptual, modelul traditional se pastreaza intr-o proportie majoritara. Explicatia principala trebuie cautata in primul rand in lacunele economice, dar si in diferentele majore ale prototipului psihologic.

Ceea ce este insa interesant si merita mentionat este faptul ca, la anumite niveluri ale fortei de munca, in special cele de conducere din companiile multinationale, aparitia noii paradigme depaseste faza de accident si tinde sa devina un fenomen ca atare.

Astfel, desi ne aflam inca in faza formelor fara fond, o evaluare a surselor motivatiei la locul de munca a celor in pozitii cu autoritate de decizie medie sau maxima ne va conduce la multe dintre notiunile stabilite deja ca facand parte din nucleul dur al chestionarului tip.

In acest context, trebuie subliniata importanta pe care aceasta categorie de angajati o acorda oportunitatilor profesionale de dezvoltare pe care le ofera compania (programe locale si internationale de instruire profesionala), dar si nivelului si ariei responsabilitatilor, precum si gradului de inovatie permis. Tot din categoria factorilor cu relevanta in obtinerea satisfactiei si de aici a motivatiei la locul de munca intra si calitatea comunicarii dintre manageri si angajati, a mediului de lucru si a factorilor de decizie, a serviciului/produsului oferit si, bineinteles, calitatea si varietatea beneficiilor (care pot lua diferite forme si nu sunt neaparat de natura financiara). In mod inevitabil, salariul competitiv nu poate fi omis din aceasta enumerare. Ceea ce este interesant insa este tendinta deja subliniata anterior de a defini satisfactia la locul de munca nu ca pe rezultatul unei simple adunari a partii financiare cu stabilitatea postului, ci ca pe rezultatul unei functii complexe, ale carei variabile sunt departe de a fi doar de natura cantitativa.

O aprofundare eficienta a modelului locului de munca in societatea romaneasca actuala ar trebui sa aiba insa in vedere si o serie intreaga de alti factori pe care o particularizare ca cea pe care tocmai am descris-o nu are alta sansa decat sa le ignore. Astfel, cercetarea va trebui sa ia in consideratie si varsta respondentilor, nivelul de instructie, zona de provenienta, domeniul de experienta si vechimea in munca, pentru a enumera doar cateva dintre ele.

In mod evident, sarcina unei astfel de cercetari depaseste in dificultate pe cele cu traditie ale modelului vestic. Utilitatea ei ar trebui insa sa fie cu atat mai mare.

Intr-o mare masura, rolul principal in aceasta analiza va trebui sa fie si la noi cel al Departamentului de resurse umane (care isi face incet, dar sigur simtita prezenta si in structura organizationala a companiilor locale). S-ar putea astfel diagnostica o slabiciune a sistemului intern de organizare si, in consecinta, stabili o strategie care sa stimuleze performantele si motivatia angajatilor.

La modul concret, aceasta ar trebui sa vizeze atat educarea mentalitatilor prin crearea unui model nou, dar si modificarea permanenta a acestuia pentru a raspunde nevoii de flexibilitate a paradigmei moderne.

La modul ideal, ar trebui ca rezultatele aplicarii acestui instrument sa se faca simtite prin transformarea perceptiei asupra angajatului din cea a unui simplu ROL in cadrul organizatiei la cea a unei PERSOANE, cu toate avantajele care decurg de aici.

Andreea Dima

Consultant resurse umane Wrightson Romania

POSTAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here

DISCLAIMER
Atentie! Postati pe propria raspundere!
Inainte de a posta, cititi regulamentul.