Cu o piata de munca foarte competitiva si o crestere a importantei valorii pe care angajatii o furnizeaza oricarei companii, rolul functiei de resurse umane devine din ce in ce mai evident. Din nefericire, prea des, managerii de resurse umane si angajatii din acest domeniu se simt impiedicati in abilitatea lor de a facilita anumite schimbari in companie. Ei simt ca nu indeplinesc un rol strategic. Multi se plang ca nu au un -loc la masa-, adica nu sunt implicati adecvat in deciziile cu impact asupra activitatii organizatiei. Cheia consta nu in asteptarea de a li se cere sa -ia loc-, ci in cautarea continua de oportunitati pentru cresterea performantei organizatiei. Aceasta cautare insa trebuie sa fie bazata pe un parteneriat cu Consiliul Director.
In cateva organizatii, valoarea Departamentului de Resurse Umane este recunoscuta. Managerii de Resurse Umane sunt acum subordonati direct managerului general sau chiar ajuta Consiliul Director in rezolvarea anumitor situatii. De asemenea, in unele corporatii, rolul unui profesionist in resurse umane a crescut foarte mult. (Ex.:U.P.S., Microsoft, Hewlett-Packard, etc…)
In ciuda acestor exemple, multi profesionisti in resurse umane nu sunt inclusi in luarea deciziilor strategice – desfasurandu-si activitatea -infipti- in roluri administrative, nefiind nici bine recompensati si neavand nici sansa dezvoltarii propriei cariere.
Ce separa – a avea- de -a nu avea-?
-Literatura de afaceri-, spune un manager. El compara setul de abilitati cerute astazi managerilor de resurse umane, pentru a avea succes, cu setul de abilitati cerute managerilor financiari sau celor care concep planuri strategice.
Managerii de resurse umane, spune el, ar trebui sa identifice principiile conducatoare in obtinerea succesului, din perspectiva managerului general si a altor manageri. Este destul de limpede ca, daca privesti spre tendintele actuale, observi ca exista o enorma presiune asupra managementului superior de a obtine continuu imbunatatirea veniturilor. Acest lucru consuma total energia echipelor manageriale. In astfel de conditii, Departamentul de Resurse Umane devine un partener de afaceri strategic, care trebuie sa aiba aceeasi dorinta si capacitatea de a creste veniturile asemanatoare managementului de varf.
Un consultant in management spune:
-Vad ca o provocare pentru specialistul in resurse umane, inainte de toate, intelegerea clara a ceea ce inseamna afacerea: ?ç La ce se refera afacerea noastra? Care sunt scopurile urmarite? Ce incearca sa realizeze managerii nostri si unde gresesc ei? Unde cauta ei ajutor??ê-. Sarcina unui profesionist in resurse umane devine, apoi, furnizarea resurselor necesare companiei pentru atingerea obiectivelor propuse. Asta nu inseamna apelarea la managementul de varf pentru indrumare. Departamentul de Resurse Umane trebuie sa fie activ in identificarea nevoilor afacerii si a solutiilor bazate pe cunoasterea mediului de afaceri si pe diversitatea impactului acestora.
Prea des, personalului de resurse umane i se permite sa fie asa de cufundat in domeniul lui, incat ajunge sa nu mai vada in afara acestei activitati si nici sa incerce sa ajute la dezvoltaarea perspectivei afacerii Consiliul Director. Aceasta poate fi o mare gresala.
-O persoana de resurse umane poate fi de ajutor managerului general si poate avea o importanta contributie numai daca intelege ce cauta el de fapt-, spune presedintele unei companii de consultanta. Sa inteleaga mentinerea rezultatelor. Sa inteleaga rezultatele productivitatii. Sa inteleaga cum ar putea sa ajute managerul general sa identifice cele mai bune cai de rezolvare a unor situatii. Multi oameni de resurse umane tind sa-si desfasoare activitatea destul de bine, dar ei nu inteleg impactul pe care-l au asupra afacerii.
O data ce profesionistii in resurse umane isi dezvolta capacitatea de intelegere a derularii afacerii, ei trebuie sa stabileasca o solida legatura cu echipa de leadership, sa comunice eficient si sa doreasca, cu aceasta ocazie, sa schimbe perceptia statutului lor din prezent.
Increderea si respectul reciproc
Linda Eaton este manager general. Ea spune ca are o relatie foarte buna cu managerul ei de Resurse Umane adaugand ca -noi nu suntem inotdeauna de acord in toate, dar o ajut sa-si finalizeze proiectele. Este acelasi lucru pe care Consiliul Director il asteapta de la mine.- Ea spune ca exista doua lucruri esentiale ca personalul din Departamentul de Resurse Umane sa fie mai eficient: -sa le dau o camera sa-si desfasoare activitatea- si – sa fiu capabila sa ascult cu deschidere ce au de spus-.
Sue Fisher, managerul de resurse umane al Lindei Eaton, simte relatia, de asemenea, foarte buna. -Ea ma ajuta si am incredere in ea-, spune Fisher despre Eaton. -Nu face intotdeauna ce as vrea eu sa faca, dar ne cunoastem de mult si am multa incredere in cunostintele si abilitatile ei si cred in drumul pe care l-a ales sa conduca organizatia-.
Increderea si respectul reciproc nu se obtin automat si nici nu este un drept oferit de pozitia de manager de resurse umane. Relatia se construieste de-a lungul timpului, bazata pe sfaturile oferite de profesionistii in resurse umane, care inteleg clar obiectivele afacerii si se implica in atingerea lor, ajutandu-si echipa manageriala si propria companie.
Comunicarea
O relatie solida se construieste pe comunicare. Trebuie sa vorbesti cu Consiliul Director. Trebuie sa stabilesti sedinte. Trebuie, de fapt, sa mergi la ei si sa-i intrebi despre asteptarile lor. -In trecut, spune un specialist in resurse umane, am avut o serie de intrevederi cu echipa manageriala ca sa le atrag atentia-.
Acest mod de comunicare implica nu numai munca ta, dar schimba total perceptia despre activitatea de resurse umane si despre impactul realizarilor din acest domeniu aspra afacerii.
Iesi din tipare
-Cred ca o multime de oameni din domeniul resurselor umane sunt niste discipoli inspaimantatori- spune presedintele companiei de consultanta. -Ei vor spune ?çnu putem face asta deoarece…?ê sau ?çnu putem face asta asa deoarece…?ê si eu spun ?çla naiba cu toate problemele?ê. Experimenteaza putin. Nu-ti pune compania in primejdie, dar experimenteaza putin si fi gata sa asculti despre ce presupune afacerea sa faci si cum vor superiorii sa abordeze ceva.-
Profesionistii in resurse umane, spune un manager general, nu pot sta pasiv si sa astepte sa fie -chemati inauntru-, ei trebuie sa se implice si sa demonstreze ca pot fi jucatori de cursa lunga, cu alte functii.
Puterea relatiei
Exista o serie de lucruri pe care managerii de resurse umane pot sa le faca pentru a consolida relatiile lor cu managerul general.
– Asigura-te ca filozofiile sunt aliniate cu cele ale managerului general si ale organizatiei
– Intelege obiectivele organizatiei pe termen lung si rolul Departamentului de Resurse Umane in a le atinge
– Depaseste limitele rolului tau de resurse umane, invata despre alte aspecte ale organizatiei si dezvolta o larga si atotcuprinzatoare perspectiva de afaceri
– Informeaza continuu managerul general despre activitatile tale. In plus, stabileste o relatie apropiata cu restul managerilor, intelege scopurile lor si demonstreaza-le cum ii poti ajuta sa le atinga
– Construieste-ti credibilitatea sprijinindu-te pe sugestii cu impact asupra costurilor si obiectivelor organizationale
