Dilema – incredere/control

Problema-cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii este solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere – control. Este vorba despre increderea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului.

In solutionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma ca suma incredere + control este intotdeauna constanta. In consecinta, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de subordonat.

In mod similar, sporirea increderii pe care o are managerul in subordonatul sau este insotita de o diminuare a controlului.

O delegare eficienta presupune, deci, o imbinare rationala a increderii cu controlul fata de persoana careia i se deleaga o anumita sarcina. Desigur, nu exista o proportie optima, universal valabila in toate cazurile, raporturile dintre aceste doua elemente variind in functie de o multime de variabile, intre care: natura sarcinii, nivelul de pregatire a subordonatului, gradul sau de motivare, autoritatea sefului.

Pentru o solutionare corespunzatoare a dilemei control – incredere, deci a delegarii, este necesar sa se respecte un set de reguli:

– Sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora, in special cele strategice si cu implicatii umane majore – ale caror consecinte esentiale sunt dificil, daca nu chiar imposibil de evaluat de catre subordonati;

– Precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate;

– Crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a solutiona problema, acceptand si posibilitatea comiterii de greseli;

– Definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin precizarea de la inceput de criterii clare de evaluare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile;

– Verificarea, de regula, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obtinute, respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului subordonat.

Utilizarea eficienta a delegarii presupune din partea managerilor o abordare sistemica, delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in mod adecvat. In acest scop se poate utiliza o procedura alcatuita din mai multe etape.

Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere in trei categorii:

– sarcinile delegabile pentru care exista in momentul respectiv un executant corespunzator printre subordonati;

– sarcinile delegabile pentru care deocamdata nu exista subordonati in masura sa le realizeze in mod adecvat. Dar sunt enumerati subordonatii probabili, care, in viitor, pe masura cresterii experientei sau a completarii pregatirii prin frecventarea unor programe de perfectionare mentionate este probabil sa intruneasca cunostintele si aptitudinile pentru a li se delega respectiva sarcina.

– sarcinile care, prin natura si implicatiile lor, nu sunt delegabile, sarcini majore, care reprezinta de fapt ratiunea crearii postului de conducere respectiv.

In continuare, se solicita aprobarea sau avizul sefului ierarhic pentru a delega partial sau integral sarcinile.

Faza a treia este consacrata transmiterii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei selectionate in acest scop. Important este sa i se explice de ce i se deleaga respectiva sarcina, cauzele pentru care a fost aleasa si, concret, ce rezultate trebuie obtinute. Orice nelamurire trebuie sesizata si explicata in acesta faza incipienta, diminuandu-se astfel sursele potentiale de erori. Castigarea adeziunii de fond a subordonatului pentruu realizarea sarcinii delegate este un element esential.

– Managerul trebuie sa informeze asupra delegarii efectuate si asupra ratiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauza si pe celelalte persoane din companie, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

In final, conducatorul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi atunci cand situatia o reclama realmente, avand grija sa se mentina un climat de incredere si exigenta.

Utilizarea delegarii cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natura sa asigure o fructificare a avantajelor potentiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseste mai rational capacitatea mangerilor prin degrevarea de solutionare a unor problemele de importanta mai redusa, subordonatii beneficiaza de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potentialul executantilor si mangerilor este valorificat la un nivel superior, climatul de munca favorizeaza intr-o masura sporita initiativa, creativitatea.

Principalele limite ale utilizarii metodei delegarii ssunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitatii in munca a personelor implicate si neexecutarea intocmai a sarcinilor datorita inlocuirii temporare a managerului cu un executant.

Metoda delegarii are un caracter universal, utilizandu-se in toate companiile la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie sa lipseasca din arsenalul nici unui manager.